ERP用語を、わかりやすい言葉で。

すべての仕訳が集まる中心の帳簿。財務諸表はここから作られるので、GLが狂えば全体が狂います。

向きの違う二つのお金の流れ。APは仕入先へ支払う分、ARは得意先から受け取る分です。

取得価額・減価償却・移設を管理します。現物を追うEAMの台帳とは違い、FAは価値の側から資産を見ます。

あらかじめ決めた標準で原価を計算し、実際との差異を分析する方法。期末を待たずに、どこでずれたかが分かります。

二つの記録の数字を突き合わせる作業 — 帳簿と銀行明細、倉庫と経理。決算締めでいちばん時間を食う工程です。

一度の記帳から複数の帳簿（IFRSと国内基準など）を同時に作る仕組み。二重入力が要りません。

数字を確定させる時間の単位。締めたあとの仕訳は翌期に回すか、履歴の残る修正として起票します。

対外報告・法定要件のための会計レイヤー：総勘定元帳、売掛・買掛、固定資産、税務、決算締め。

社内の意思決定のための会計レイヤー：コストセンター、プロフィットセンター、原価計算、予算、収益性分析。

費用を集計する単位と、利益を測定する単位 — 部門・工場・製品ライン別のあらゆる管理レポートの土台です。

期限のある取り組み — キャンペーン、R&D、イベントなど — の費用を集約するコード。適切な先へ精算・配賦します。

複数の法人の報告を一つの全体像にまとめ、グループ内の会社間取引を消去します。

履行義務の充足に応じて収益を計上する原則 — サービス契約や長期プロジェクトで特に重要です。

国際会計基準と各国の会計基準。外資系企業は両方の基準で並行して報告するケースが少なくありません。

条項ライブラリからの起案、決裁ルート、義務と更新期日まで、契約の一生を管理します。

発注してから実際に受け取るまでの総時間。これを短く見積もることが、欠品のいちばん多い原因です。

需要のブレと納期遅れに備える緩衝在庫。多く持てば資金が寝て、少なければ欠品します。

他の受注に引き当て済みの分を差し引いた、いまこの瞬間に本当に客先へ約束できる数量です。

モノに識別子を付ける二つの方法。ロットはまとめ生産、シリアルは一台ごと。トレーサビリティの土台です。

ラインの途中で止まっている価値のこと。WIPが膨らむのは、たいていどこかの工程が詰まっているサインです。

製品を作るための工程の順番と標準時間。BOMと合わせれば、そのまま製造指図を出せます。

全部止めて一斉に数えるのではなく、計画的に一部ずつ数えるやり方。操業を止めずに在庫精度を保てます。

物理資産の一生を扱います：予防保全、作業指示書、補修部品。現物で見るので、価値で見るFAとは役割が違います。

検査基準、検査記録、クレーム、CAPA — すべてが、問題の起きたロット・設備・シフトに紐づきます。

購買依頼・承認・発注・入荷から、請求書と支払いまでの一連の流れ。三点照合まで含みます。

販売計画を供給・生産能力とバランスさせるサイクル。通常は月次のリズムで回します。

生産計画から資材所要量を算出：何を、どれだけ、いつまでに揃えるべきかを導きます。

流通ネットワーク版のMRP：需要予測に基づき、各倉庫・販売拠点の在庫を補充します。

製品の資材構成。EBOMは設計上の構成、MBOMは工場が実際に組み立てる際の構成です。

製造現場の実行レイヤー：製造指図、スケジューリング、リアルタイムの現場データ。

設計バージョンと承認付き設計変更（ECR/ECO）の管理 — R&Dと生産をつなぐ要です。

設備の総合パフォーマンス指標 = 可用性 × 性能 × 品質。工場の標準的なものさしです。

有効期限が近いものから出庫する原則 — 食品・医薬品・化粧品では必須です。

不適合への対応プロセス：発生した問題への是正と、これから起こり得る問題の予防。

ロット/シリアルをサプライチェーン全体で追跡できる能力 — 原材料の入荷から顧客に届く製品まで。

リードはまだニーズの定まっていない接点、商談は条件が揃って売上予測に載せられる案件です。

ステージ別に並べた商談の集合。次期の売上は、勘ではなくここから読みます。

顧客・チャネル・数量・時期で売価を決める規則の束。利益が漏れるのは、たいていここです。

流通チャネルを通して打つ販促。費用を対応する売上に紐づけて初めて、どの施策が本当に儲かったか分かります。

営業担当が店舗ごとに組む訪問スケジュール。配荷率を測るための元データです。

リード、商談、そしてアプローチからアフターサービスまでの顧客ジャーニーを管理します。

流通チャネルの管理：代理店、販売ルート、ルート別の受注・在庫、販促。

マーケティング（MQL）または営業（SQL）が追う価値ありと判断したリードです。

人事情報、雇用契約、勤怠、給与、入退社まで — すべてが一つの人事レコードの上でつながります。

労働時間のデータが、そのまま給与計算にもプロジェクト原価にも流れます。別々の表を三つ作る必要はありません。

完成した価値で進捗を測る方法。終わってからではなく、途中で遅れや超過に気づけます。

同じ人が同じ時期に複数の作業へ割り当てられたとき、日程を組み直して負荷をならすことです。

三つの管理階層：プロジェクト（一つの成果物を届ける）→ プログラム（共通目標を持つ複数プロジェクト）→ ポートフォリオ（投資全体を戦略に沿って優先順位付け）。

プロジェクトの作業分解構成 — 作業の割り当て、進捗測定、費用集計の単位です。

計画（スコープ、スケジュール、予算）の確定版。プロジェクト実行中の比較基準になります。

プロジェクトのフェーズ間に置く承認ゲート — ゲートを通過して初めて次フェーズにリソースが投入されます。

目標設定のフレームワーク：定性的な目標に、測定可能な主要成果を組み合わせます。

財務・顧客・プロセス・学習と成長の四つの視点でバランスさせる戦略マップ。

権限はロールに与え、人はロールに入れる — 一人ずつ権限を配るやり方は、規模が大きくなると管理しきれません。

一つのIDで複数のシステムへ。停止も一度で済み、すべての入口が同時に閉まります。

誰が・いつ・何を・どの値からどの値に変えたかの記録。監査で最初に求められるものです。

承認と手続きの流れをルールとして定義すること。メールの中と個人の習慣に置いたままにしません。

AIに自社のデータを読ませ、出典を添えて答えさせる仕組み。モデルの記憶だけで答えさせません。

電子文書の管理：保管、権限、版管理、承認ワークフロー、電子署名。

分析レイヤー：リアルタイムの業務データに基づくダッシュボード、アラート、予測。

社内行政のデジタル化：文書の受発信、承認ルーティング、会議室予約、電子フォーム。

契約前に、標準機能で実際の業務が回るかを確かめる場。ここでの結論が、範囲と金額を決めます。

新しいシステムで実際の業務を始める日。その前が並行稼働、その後が安定化期間です。

新システムを従来のやり方と一巡分だけ並べて動かし、突き合わせてから旧システムを止めます。

マスタと期首残高を旧システムから移す作業。元データの品質が、プロジェクトのリスクの大半を決めます。

実際に使う人が、実際の業務シナリオで動くことを確認する工程。プロジェクト側の自己検収ではありません。

導入・利用・保守・アップグレード、そして乗り換えるときの費用まで含めた生涯コスト。初期見積もりだけではありません。

乗り換えコストが高すぎて、留まるしかなくなる状態。データとソースコードの所有形態は、これを下げるための手段です。

企業資源計画システム — 業務モジュール群が一つのデータレイヤーを共有します。

プラットフォーム上の顧客ごとの専用データ空間 — 他の顧客とは完全に分離されています。

システム全体で共有する基幹データ：顧客、仕入先、品目、勘定科目 — 一度入力すれば、全モジュールで使えます。

契約で定めるサービスレベルの確約：稼働率、インシデント重要度別の応答時間。

障害後の二つの復旧目標：RTOはサービス再開までの最大時間、RPOは失われ得るデータの最大量。

旧システムから新システムへ切り替える瞬間。事前に合意した移行ウィンドウの中で実施します。