Le vocabulaire ERP, expliqué en langage clair.

Le livre central où atterrit chaque écriture ; tous les états financiers en découlent, donc une erreur au grand livre se propage partout.

Deux flux d'argent en sens inverse : l'AP, ce que vous devez aux fournisseurs ; l'AR, ce que les clients vous doivent.

Suit la valeur d'acquisition, l'amortissement et les mouvements d'actifs ; contrairement au registre physique de l'EAM, la FA regarde la valeur.

Valoriser à un coût préétabli puis analyser l'écart avec le réel, au lieu d'attendre la fin de période pour le découvrir.

Faire concorder deux sources — les livres et le relevé bancaire, l'entrepôt et la comptabilité. C'est ce qui consomme le plus de temps à la clôture.

Une seule saisie alimente plusieurs jeux de livres en parallèle (IFRS et normes locales, par exemple) sans jamais ressaisir.

L'unité de temps qui fige les chiffres. Une fois la période close, une écriture part sur la suivante ou passe par un ajustement tracé.

La couche comptable tournée vers l'extérieur, au service des obligations légales : grand livre, comptes clients et fournisseurs, immobilisations, fiscalité et clôture de période.

La couche comptable tournée vers l'interne, au service du pilotage : centres de coûts, centres de profit, coûts de revient, budgets et analyse de rentabilité.

L'unité qui collecte les coûts et celle qui mesure le profit — le socle de tout reporting de gestion par service, usine ou ligne de produits.

Un code qui regroupe les coûts d'une action limitée dans le temps — une campagne, un cycle R&D, un événement — pour les solder et les réaffecter au bon endroit.

Le regroupement des comptes de plusieurs entités juridiques en une seule image, avec élimination des transactions internes au groupe.

Le principe d'enregistrement du chiffre d'affaires au rythme de l'exécution des obligations — essentiel pour les contrats de services et les projets longs.

Le référentiel comptable international et le référentiel national (par exemple le VAS au Vietnam). Les entreprises à capitaux étrangers publient souvent les deux en parallèle.

La gestion du cycle de vie d'un contrat : rédaction depuis une bibliothèque de clauses, circuits de signature, obligations et échéances de reconduction.

Le temps total entre la commande et la réception. Le sous-estimer est la première cause de rupture de stock.

Le tampon qui absorbe les variations de demande et les retards de livraison. Trop haut, il immobilise de la trésorerie ; trop bas, la ligne s'arrête.

Ce que vous pouvez réellement promettre à un client à une date donnée, une fois déduit ce qui est déjà engagé sur d'autres commandes.

Deux façons d'identifier la marchandise : le lot pour ce qui est produit par campagnes, le numéro de série pour chaque unité. Le socle de toute traçabilité.

La valeur immobilisée à mi-parcours de la ligne. Un en-cours qui gonfle signale presque toujours un goulot d'étranglement.

La séquence des opérations et les temps standards pour fabriquer un produit ; avec la nomenclature, cela suffit à lancer un ordre de fabrication.

Compter une partie de l'entrepôt selon un calendrier plutôt que tout arrêter pour tout compter ; la précision des stocks sans interrompre l'exploitation.

Le cycle de vie des actifs physiques : maintenance préventive, ordres de travail, pièces détachées. L'EAM regarde la machine, la FA regarde sa valeur.

Plans de contrôle, relevés d'inspection, réclamations et CAPA — rattachés au lot, à la machine et à l'équipe exacts qui ont produit le problème.

La chaîne qui va de la demande d'achat et son approbation à la commande, la réception, la facture et le paiement, avec rapprochement à trois voies.

Le cycle qui équilibre le plan commercial avec les capacités d'approvisionnement et de production, généralement au rythme mensuel.

Le calcul qui déduit du plan de production les besoins en matières : quoi, en quelle quantité, et pour quelle date.

Le MRP appliqué au réseau de distribution : réapprovisionner chaque entrepôt ou point de vente selon la prévision de la demande.

La nomenclature d'un produit. L'EBOM décrit la structure telle que conçue, la MBOM la structure telle que l'usine l'assemble réellement.

La couche d'exécution de l'atelier : ordres de fabrication, ordonnancement et données terrain en temps réel.

La gestion des versions de conception et des modifications techniques approuvées (ECR/ECO) — le maillon entre la R&D et la production.

L'indicateur synthétique de performance des équipements = disponibilité × performance × qualité. La mesure de référence de l'usine.

Le principe de sortie de stock par date de péremption la plus proche — obligatoire dans l'alimentaire, la pharmacie et la cosmétique.

Le processus de traitement des non-conformités : corriger ce qui s'est produit et prévenir ce qui risque de se produire.

La capacité de suivre un lot ou un numéro de série sur toute la chaîne — de la matière première au produit livré au client.

Un lead est un contact dont le besoin n'est pas encore qualifié ; une opportunité a franchi le seuil pour entrer dans la prévision de revenus.

L'ensemble des opportunités par étape, qui sert à prévoir le revenu de la période suivante plutôt qu'à l'estimer au feeling.

Les règles qui fixent le prix de vente selon le client, le canal, la quantité et le moment — l'endroit où la marge fuit le plus souvent.

Une opération promotionnelle menée via le réseau de distribution ; son coût doit être rattaché au bon revenu pour savoir laquelle a réellement rapporté.

Le planning de passage des commerciaux dans les points de vente ; la donnée brute derrière toute mesure de couverture.

La gestion des prospects, des opportunités et du parcours client, du premier contact au service après-vente.

La gestion du réseau de distribution : distributeurs, tournées commerciales, commandes et stocks par tournée, promotions.

Une piste jugée prête à être travaillée, par le marketing (MQL) ou par les ventes (SQL).

Dossiers, contrats, temps, paie et tout le cycle de vie du collaborateur sur un dossier unique.

Les heures travaillées alimentent directement la paie et le coût des projets, au lieu de vivre dans trois tableurs distincts.

Mesurer l'avancement par la valeur réellement produite, pour savoir qu'un projet dérape avant qu'il ne soit terminé.

Replanifier quand une même personne se retrouve affectée à plusieurs tâches au même moment.

Trois niveaux de pilotage : le projet (un livrable) → le programme (plusieurs projets vers un même objectif) → le portefeuille (l'ensemble des investissements, priorisés selon la stratégie).

L'arborescence de découpage du projet — l'unité pour affecter le travail, mesurer l'avancement et collecter les coûts.

La version figée du plan (périmètre, calendrier, budget) qui sert de repère de comparaison une fois le projet lancé.

Le jalon d'approbation entre deux phases d'un projet — les ressources de la phase suivante ne sont engagées qu'une fois la porte franchie.

Le cadre de fixation d'objectifs : un objectif qualitatif accompagné de résultats clés mesurables.

La carte stratégique équilibrée sur quatre perspectives : finance, clients, processus, apprentissage & développement.

Attribuer les droits à des rôles puis les personnes aux rôles, plutôt que de donner des droits individu par individu — la seule approche qui reste maîtrisable à l'échelle.

Une identité pour plusieurs systèmes ; la révoquer une fois ferme toutes les portes.

Le journal de qui a changé quoi, quand, avec la valeur avant et après. La première chose que demande un auditeur.

Les circuits d'approbation et de traitement modélisés en règles, au lieu de vivre dans les fils d'e-mails et les habitudes.

La technique qui fait lire vos propres données à l'IA pour qu'elle réponde en citant ses sources, au lieu de répondre de mémoire.

La gestion documentaire électronique : stockage, droits d'accès, versions, circuits de validation et signature électronique.

La couche analytique : tableaux de bord, alertes et prévisions sur les données d'exploitation en temps réel.

La dématérialisation de l'administratif interne : courriers entrants et sortants, parapheurs, réservation de salles, formulaires électroniques.

La revue menée avant signature pour établir si l'offre standard couvre réellement votre activité ; son résultat détermine le périmètre et le prix.

Le jour où le nouveau système tourne pour de vrai. Avant, il y a le fonctionnement en parallèle ; après, la phase de stabilisation.

Faire tourner le nouveau système à côté de l'ancienne façon de travailler sur un cycle complet, pour comparer les chiffres avant d'abandonner l'ancien.

Transférer les référentiels et les soldes depuis l'ancien système. La qualité des données source détermine l'essentiel du risque projet.

Ce sont les utilisateurs réels qui déroulent des scénarios réels pour confirmer que le système fait le travail — pas l'équipe projet qui se valide elle-même.

Le coût sur toute la durée de vie : mise en œuvre, usage, maintenance, montées de version et coût de sortie — pas seulement le prix d'entrée.

La situation où partir coûte si cher que l'on reste. Posséder ses données et son code source est ce qui la réduit.

Le système de planification des ressources de l'entreprise — des modules métier qui partagent une même couche de données.

L'espace de données propre à un client sur la plateforme — totalement isolé de celui des autres clients.

Les données de base partagées par tout le système : clients, fournisseurs, articles, comptes — saisies une fois, utilisées par tous les modules.

L'engagement contractuel de niveau de service : disponibilité et délais de réponse selon la gravité de l'incident.

Les deux objectifs de reprise après incident : le RTO est le délai maximal de remise en service, le RPO la quantité maximale de données pouvant être perdue.

Le moment du passage de l'ancien système au nouveau, dans une fenêtre de transition convenue à l'avance.